Наставничество в организации как идеальный метод адаптации новичков в коллективе
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Наставничество в организации как идеальный метод адаптации новичков в коллективе». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Система наставничества — эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность. Наставничество снижает уровень стресса при приеме на работу, ускоряет освоение должностных обязанностей, делает процесс знакомства с коллективом и корпоративными ценностями более плавным.
Какие методы наставничества встречаются в организациях
1. Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника. Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Гуру в таком случае ничего не разъясняют, просто можно смотреть за их работой. Плюсы модели: высокий профессионализм ученика, если удастся понять принципы работы гуру. Минусы модели: включенность группы в обучение является низкой, обратной связи практически нет, проявляться результат может лишь через значительный период времени, и при этом не всегда.
2. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника». Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт. Плюсы модели: включенность группы достаточно высокая, с оперативной адаптацией, достижением отличных результатов «на выходе», формируется команда единомышленников. Минусы модели: при уходе мастера есть вероятность потери всей команды. Некоторые ученики постоянно ориентируются на наставника, не развивая самостоятельные качества.
3. Модель «Творческий тандем». Немногие наставники готовы к подобным отношениям. Предполагается прием нового, молодого специалиста как равного, позволяя ему это почувствовать. Такой тандем работает совместно, с разделением ответственности за результат, становясь единой рабочей единицей. Отмечается эффект синергии 1 + 1 = 3. Плюсы модели: способствует высокой включенности группы, быстрой адаптации, формированию полноценной команды, отличным результатам «на выходе». Минусы модели: мини-группа остается обособленной в коллективе; обычно уход одного представителя тандема из компании приводит к уходу и другого.
Система наставничества в компании
Термин «наставничество» подразумевает передачу знаний и контроль над их усвоением от более опытного специалиста к новичку, начинающему свою профессиональную деятельность или же квалифицированному сотруднику, принятому на работу в компанию. Причем, если в случае с молодым специалистом это могут быть общие знания и навыки, то в случае с квалифицированным сотрудником, проходящим период адаптации, передаются знания, связанные со спецификой производственной деятельности компании, ее организационной структурой и культурой.
При том условии, что на предприятии имеются опытные и квалифицированные сотрудники, прошедшие специальную подготовку, желающие участвовать и развивать систему наставничества в компании, она имеет множество преимуществ по сравнению с системой тренингов, стажировок, коучинга, обучающих и учебных центров. К главным таким преимуществам можно отнести сравнительно невысокие затраты и то, что получаемые знания и навыки конкретизированы под специфику предприятия, чего невозможно добиться даже с помощью качественных тренингов.
Развитие системы наставничества
Система наставничества является частью системы управления персоналом, она связана с другими HR-системами, поэтому также важно поддерживать ее в актуальном состоянии, отвечающим реалиям текущего момента. Необходимо не только добиться ее оптимизации с помощью оценки эффективности наставнической деятельности, но и обеспечить развитие системы наставничества за счет управления ее эффективностью, использования новейших методов и технологий обучения, обеспечение обратной связи.
В рамках совершенствования и развития системы наставничества на предприятии используемая модель наставничества корректируется по результатам регулярной оценки ее эффективности, вносятся корректировки в комплекс используемых регламентов, в механизмы отбора наставников и их обучения.
Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера. Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки. Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.
Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.
Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.
Наставничество как метод обучения новых сотрудников
В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.
На современном предприятии институт наставничества создается с целью:
- ввести нового работника в слаженную команду;
- ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
- адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
- познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
- научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
- помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
- развить корпоративный дух;
- снизить , повысить производительность труда, минимизировать потери.
Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством
Наставничество как инструмент адаптации
Важно помнить, что адаптация — это прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество.
Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.
Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новый сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.
Система наставничества нужна для того, чтобы:
1) повысить качество подготовки и квалификации персонала;
2) развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
3) сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;
4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;
5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.
Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности, и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.
Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям.
Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:
- экспертным владением передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т.д.);
- отличными коммуникативными навыками — умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
- хорошими административными навыками — умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.
———-¬ ————¬
¦Наставник¦ ¦Подопечный¦
L———- L————
самоутверждение поднять авторитет
проявление власти поддержка, взаимопомощь
воспитание повысить рейтинг, статус
ответственность одобрение руководства
беспокойство
патернализм
В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:
- самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
- умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.
Организационно-методические ошибки
Естественно, можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:
- неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
- отсутствие у наставников необходимой подготовки;
- неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
- неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник — подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
- неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).
Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:
- отсутствия обратной связи между наставником и подопечным;
- «преподавания» теории, не подкрепленной практическими навыками;
- «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
- профессионального выгорания наставника;
- отсутствия заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формального выполнения обязанностей;
- избыточного переключения на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.
Ошибки завершающего этапа:
- некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
- нерегулярность или полное отсутствие контроля;
- отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.
Роли и функции наставника в процессе адаптации новичков
Наставник в процессе адаптации новичков выполняет несколько ключевых ролей, которые помогают новым сотрудникам успешно внедриться в коллектив и освоиться на новом месте работы:
1. Ориентир и поддержка
Наставник является ориентиром для новичка в компании, помогает ориентироваться в рабочем окружении, знакомит с процессами работы, структурой коллектива и основными правилами и ценностями организации. Он также предоставляет поддержку новичку в процессе адаптации, отвечает на вопросы, помогает решать возникающие проблемы и трудности.
2. Обучение и развитие
Наставник выполняет роль наставителя и тренера для новичка. Он помогает новым сотрудникам освоить свои рабочие обязанности и научиться выполнять их эффективно. Наставник предоставляет необходимую информацию, делится своим опытом и знаниями, демонстрирует правильные способы выполнения задач. Он также помогает развивать профессиональные навыки новичка, определяет его слабые и сильные стороны и помогает разработать план развития.
3. Интеграция в коллектив
Наставник играет важную роль в интеграции новичка в коллектив. Он помогает новому сотруднику установить контакты со своими коллегами, представляет его другим сотрудникам и внедряет его в командный процесс. Наставник также помогает создать доверительные отношения между новичком и коллегами, способствует формированию командного духа и взаимного уважения.
4. Мотивация и поддержка профессионального роста
Наставник помогает новичку поддерживать мотивацию и интерес к работе, особенно в период адаптации, когда новому сотруднику может быть сложно преодолеть трудности и сложности. Он поддерживает новичка, помогает развить его профессиональные навыки, устанавливает ясные цели и планы для развития, и помогает новому сотруднику достигать их.
Наставничество — это важный инструмент, который помогает новым сотрудникам успешно адаптироваться в коллективе и повышает их профессиональный рост и эффективность работы.
Важность наставничества для новичков
Один из основных аргументов в пользу наставничества состоит в том, что оно помогает новичкам быстрее влиться в коллектив и получить необходимые знания и навыки для эффективной работы. Когда новый сотрудник имеет возможность обращаться за помощью к опытному коллеге, он может легче раскрыть свой потенциал и приспособиться к корпоративной культуре и стандартам.
Кроме того, наставничество способствует укреплению командного духа и сотрудничеству. Опытным сотрудникам, выступающим в роли наставников, предоставляется возможность развить лидерские навыки и лучше понять свою роль в коллективе.
Также важно отметить, что наставничество способствует снижению текучести кадров. Когда новички получают качественную поддержку и ориентацию от опытных сотрудников, они ощущают уверенность и комфорт своему развитию в компании, что способствует их долгосрочной работе в коллективе.
- Основные преимущества наставничества для новичков:
- Быстрая адаптация в команде
- Передача необходимых знаний и навыков
- Развитие лидерских качеств
- Создание командного духа и сотрудничество
- Снижение текучести кадров
Таким образом, наставничество играет важную роль в успешной адаптации новичков в коллективе. Оно позволяет новым сотрудникам получить поддержку, необходимые знания и навыки для эффективной работы, а также способствует укреплению командного духа и удержанию талантливых сотрудников в компании.
Пошаговая инструкция внедрения системы наставничества
- Шаг 1: Разработка положения
Обязательным условием организации системы наставничества, как вида обучения, выступает разработка положения. Нужно составить и подписать локальный документ, в котором будут сформированы задачи и определены основные цели данного процесса. Тут же прописывается алгоритм закрепления стажера за наставником и пр.
- Шаг 2: Отбор наставников
На основании четко проработанных критериев осуществляется процесс отбора наставников. Нужно будет произвести ряд действий, в виде оценки профессиональной компетенции, проведения личных бесед, чтобы найти специалистов, которые в действительности смогут выполнять поставленные перед ними задачи по обучению персонала.
- Шаг 3: Закрепление работников за наставниками
Процедура должна производится на основании специализированного, четко проработанного плана-графика. Обязательно осуществляется процесс составления бланка отзыва о наставнике. Оформляется форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.
- Шаг 4: Контроль работы наставника
Естественно, работа наставника должна контролироваться. Руководитель проверяет составленные документы, осуществляет дополнительную проверку знаний и умений нового работка, систематически посещает рабочее место, где взаимодействует наставник и новый сотрудник. На основании чего принимается решение о компетентности наставника.
- Шаг 5: Вознаграждение наставников
Самые распространенные ошибки
Чтобы добиться необходимой эффективности наставничества при подготовке молодых специалистов, от руководства компаний требуется опираться на предыдущий опыт аналогичной работы и избегать характерных ошибок, среди которых:
- Недооценка адаптации. Для точного понимания сложности вхождения новичка в коллектив необходимо повышенное внимание к нему.
- Переоценка своих сил стажером. Только при стремлении к обучению и получению новых навыков человек способен успешно осваивать новую для себя деятельность.
- Диктатура наставника. Подавление инициативы, требование прямого следования без объяснений являются недопустимыми действиями.
- Отсутствие контроля. Только при наличии постоянного контроля над процессом возможно получение необходимого эффекта.
- Отсутствие мотивации. Только личный интерес наставника способен привести к качественному выполнению им наставнических обязанностей.
- Ошибка с подбором кандидатур в наставники.
Исключить возникновение описанных выше ошибок позволяет четкая и грамотная работа со стороны руководителей к организации в компании наставнической деятельности.
Методы по обучению новых сотрудников для наставников
Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.
- Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
- Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
- Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
- Анализ кейсов из реальной практики компании.
- Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
- Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
- Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
- Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
- Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника — определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.