Тема 4. Оперативное управление продажами

09.08.2023 0

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Тема 4. Оперативное управление продажами». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Результаты правильного контроля

2. Методы управления процессом продаж

3. Способы создания отдела продаж:

4. Инструменты управления отделом продаж

5. Что такое управление продажами и система управления продажами

6. Проводите регулярный анализ данных

7. АBC-анализ клиентской базы.

8. Инструменты и методы оперативного управления продажами

9. Урок 6. Управление продажами: инструменты, принципы, методы

10. Оперативное управление продажами

11. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ: РЕГУЛЯРНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

12. Зачем нужна система продаж и почему с ней лучше, чем без нее

Первый инструмент управления – многоуровневое планирование. Оно позволяет определить конкретные шаги для достижения нужного результата и прогнозировать, когда и при каких условиях он будет получен. Важно, чтобы планы были у всех – у компании, у отдела продаж и личный план у каждого менеджера. Не нужно ограничиваться одним планом, можно поставить цели по нескольким направлениям – звонки, встречи, размер и количество чеков.

Результаты правильного контроля

Оперативное управление продажами необходимо любой компании, которая настроена на продолжительную и плодотворную работу.

В условиях жесткой конкуренции нужно постоянно быть в курсе всех событий. Только так можно быстро и конструктивно решать ключевые задачи.

Без правильного управления продажами невозможно достичь поставленных целей, поскольку именно оно способствует:

росту объемов реализуемой продукции;
увеличению лояльности клиентов;
выявлению потенциально конфликтных ситуаций;
осуществлению оперативного мониторинга рынка;
улучшению качества обслуживания;
повышению продуктивности работы подразделения продаж;
своевременному внесению изменений в тактику и стратегию развития компании.

Методы управления процессом продаж

В зависимости от специфики бизнеса подбираются методы управления продажами. Наиболее популярный – проведение регулярных собраний с продавцами. Это важно вне зависимости от того, где работают менеджеры: в офисе или на удаленке. На встречах руководитель доносит до подчиненных новую информацию, а также стимулирует их на выполнение плана. Есть еще несколько методов управления, которые дополняют собрания:

организация мероприятий для повышения квалификации продавцов, где менеджеры изучают новые продукты, техники продаж и отрабатывают скрипты;
регламентация процедур, которые связаны со сбытом товаров. Например, внедрение скриптов продаж – единых сценариев разговора для всех работников. Это помогает выйти на новый уровень по качеству сервиса и ускорить цикл сделки;
распределение функционала каждого работника в отделе продаж. Управлять продажами легче, когда среди менеджеров не происходят конфликтные ситуации. Если распределить функционал среди менеджеров, можно повысить индивидуальную и общую продуктивности, а также снизить число конфликтов.

Другая составляющая управления продажами – контроль и анализ. В этой сфере можно использовать такие методы:

анализ работы менеджеров и отдела в общем. Желательно проверять продуктивность работников на каждом этапе работы. Можно использовать как отчетность, так и тайного покупателя, чтобы посмотреть на обслуживание глазами клиента;
сравнение плановых и фактических показателей. Позволяет не только вовремя корректировать стратегию, но и сравнивать менеджеров между собой по продуктивности;
анализ изменения рынка, внедрение новых тактик.

В деле создания результативного отдела возникает масса трудностей, с которыми руководителю приходится постоянно справляться. Одна из проблем – формулировка точного определения того, что же такое эффективный отдел продаж для конкретной компании. Численные критерии успешности требуют долгого расчета, к тому же для каждой фирмы они разные. Например, для одной компании 10 продаж в месяц – успех, а для другой – крах.

Вместо численных показателей успешности работы маркетингового подразделения во многих крупных фирмах принято опираться на 6 критериев. Рассматривая их, не составит труда определить эффективность отделения:

Продуктивность подключения нового персонала. Для наиболее точной и разносторонней оценки каждого нового сотрудника рекомендуется использовать CRM-системы. Они позволяют оценить результативность работы нового работника уже с первого дня выполнения им обязанностей. В рамках этого критерия также имеют значение такие характеристики, как уровень продаж конкретного сотрудника и текучка кадров.

Возможность расширенного контроля отделением. Правильно организованный маркетинговый отдел должен предоставлять руководителю широкие возможности по управлению всеми аспектами работы. Одновременно с этим у маркетингового подразделения компании должна оставаться возможность функционировать практически автономно с минимальным вмешательством со стороны руководства.

Количество продаж фирмы на одного работника. Нередко на практике встречается ситуация, при которой число рабочих мест в сбытовом подразделении неуклонно увеличивается, а продажи стоят на месте, или вообще уменьшаются. Это тревожный звонок, после получения которого следует подумать, что именно руководство и отдел делают не так. Для этого поможет анализ деятельности успешных конкурентов.

Результативность рекламных кампаний. Одна из задач продающего подразделения – это определение, из каких источников пришел каждый клиент. Знание этих сведений оказывает серьезную поддержку в деле оптимизации продаж компании. Если руководство не знает, как на потоке покупателей отражается то или иное нововведение в работе организации и самого отдела продаж, никакого результата не будет.

Распределение нагрузки на сотрудников. Перед тем, как строить идеальный отдел продаж, начальник должен понять, что работники – в первую очередь люди. Слишком высокая нагрузка на человека резко уменьшает его эффективность. Рано или поздно наступает момент, когда целесообразным решением будет приставить к загруженному работнику помощника. Практика показывает – это приносит на пользу.

Наконец, шестой критерий, который наряду с описанными выше наглядно отражает продуктивность отдела маркетинга – это способность грамотно оперировать эластичностью спроса. Отдел должен регулярно проводить эксперименты с увеличением и уменьшением стоимости предлагаемых компанией товаров и услуг. Эластичность спроса позволяет поднять цены без оттока клиентов, чем надо пользоваться для увеличения прибыли организации.

Способы создания отдела продаж:

1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе, потому что люди знают, как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.

2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ. Например, к нам
Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что самостоятельное создание отдела продаж невозможно.

3. Начать построение отдела продаж самостоятельно. Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение по созданию отдела «под ключ» в силе.
Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать, в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.

Инструменты управления отделом продаж

Одна из твоих главных задач – усовершенствование инструментов, с которыми приходится работать менеджерам по продажам. Это могут быть как инструменты непосредственно продаж, так и инструменты контроля за деятельностью.

Что это за инструменты?

Базы данных для холодных контактов. Чем качественнее ты подготовишь базы для менеджеров, тем эффективнее будет их работа. В принципе, они сами могут заниматься сбором баз в интернете. Но это не квалифицированный труд, с ним может справиться любой студент. Прими для себя решение: либо твои менеджеры большую часть времени будут проводить с клиентами, либо в интернете.
CRM-система. Она просто обязана быть. Если твоя компания не хочет раскошелиться на полноценную систему, ведите БД в Excel. Но постарайся, все-таки, выбить у руководства систему, которая позволит разделить доступ к информации о клиентах, делать отчеты о контактах, звонках, состояниях клиентов, будет содержать всю информацию о статусе, контактах и прочих событиях у клиента. База поможет закрепить менеджера за клиентом, вести воронку продаж, собирать статистику. Основная мотивация для руководства – удержание клиентов после ухода менеджера. Это больная тема собственников и генеральных. Но мы с тобой понимаем, что хороший менеджер уведет клиентов и из самой защищенной CRM.
Презентационные материалы. В принципе, каждый менеджер может сделать их сам, но, на мой взгляд, лучше, если ты совместно с отделом маркетинга или наемной компанией приготовишь их профессионально.
Схемы продаж. Актуализация базы, заходы в компании, холодные звонки, встречи и т.д. Варианты схем и сценариев должны быть в компании независимо от того, насколько их можно использовать в твоем бизнесе. Для чего? Ответ читай в статье: «Для чего нужны сценарии разговоров в продажах».
Реклама и PR. Если твой товар можно продавать без холодных звонков, необходимо приложить все усилия и сделать это. Если думаешь, что реклама – это задача отдела маркетинга, ты глубоко ошибаешься! Маркетинг может заботиться об общем имидже, стратегиях и позиционировании. Но только ты можешь направить его на конкретные продажи. Даже если повезло с маркетингом, и маркетологи действительно думают о продажах, ты должен добиться того, чтобы ни одна реклама не выходила без твоего согласования. Ты являешься основным заказчиком и оценщиком рекламы. Если видишь, как что-то идет не так, ты первый должен бить в колокол и выносить мозг всем, вплоть до генерального или даже собственников.
Система контроля над менеджерами. Ты должен создать оптимальную систему, которая поможет выжать из менеджеров все их возможности. Каким бы сознательным ни был человек, если ему дать возможность работать не в полную силу, он будет делать это. Осуществляя управление отделом продаж, ты должен найти баланс контроля и самостоятельности. Менеджер должен знать, что за план он отвечает сам, но ты всегда рядом и контролируешь этапы, которые необходимы для выполнения планов. В таком случае, ты не только сможешь узнать о невыполнении плана заранее, но и сможешь понять, на какие этапы обратить особое внимание. С одной стороны, ты помогаешь менеджеру выполнить план, с другой стороны – нарушаешь его свободу. Каждому для эффективности нужна своя степень свободы. Ты должен определить эту степень для каждого менеджера.

Каждый отдел продаж применяет свои техники, чтобы эффективно торговать. Самые успешные специалисты используют определенные работающие инструменты, проверенные временем и зарекомендовавшие себя.

Какими же инструментами владеют специалисты отдела продаж, с успехом достигающие поставленных целей?

1. План продаж

Этому понятию нет точного определения, оно безразмерно и неконкретно. План продаж подразумевает план развития организации, план развития ее отделов, формирование персональных целей для каждого менеджера.

Если речь идет об управлении отделом продаж, то сюда следует отнести план, составленный для подразделения, а также индивидуальные планы, предназначенные каждому менеджеру.

Как правильно составить план продаж?

Самое главное – поставить цели отделу продаж, используя SMART-принцип.
Определить способы их достижения.
Подобрать ресурсы, которые помогут достигнуть целей.
Разбить процесс выполнения на этапы и задачи.
Обозначить четкие сроки их исполнения.
Назначить ответственных за каждый этап.

Что такое управление продажами и система управления продажами

Термин «управление продажами» очень многогранен, и какого-то единого универсального подхода к нему на данный момент нет. Одни специалисты рассматривают его с позиции управления людьми, непосредственно занимающимися продажами (сюда входит и подбор персонала, и его мотивация, и обучение и т.д.). Другие подразумевают под управлением продажами управлением каналами сбыта. Третьи уделяют основное внимание автоматизации процессов взаимодействия с клиентской базой.

В общем и целом же управление продажами можно охарактеризовать как координацию сбытовых операций, формирование отдела продаж, внедрение инновационных методов, позволяющих организациям достигать и даже превосходить свои бизнес-цели.

Говоря об управлении продажами, далее мы будем исходить из той посылки, что оно состоит как из управления человеческими ресурсами, так и из управления процессами, связанными с продажами. Другими словами, управление продажами – это особая система, которая включает в себя элементы маркетинга, менеджмента и, конечно же, торговли. По этой причине в данную систему следует включать целый спектр составляющих:

Определение целевых клиентов. Сюда можно отнести определение целевых сегментов (потребностей и требований покупателей и ценовых категорий), определение стратегических и «поддерживающих» ниш, а также разработку стратегии и тактики по выходу в новые ниши.
Установление каналов распределения. Определение типов каналов распределения, сбор информации по дилерам, дистрибьюторам и другим участникам каналов; установление потребностей, требований и условий, на которых они готовы сотрудничать.
Управление каналами распределения. К этой категории относится планирование продаж по каналам и среди участников одного канала, разработка условий для каждого канала, создание системы стимулирования дистрибьюторов (использование акций, бонусов, проведение обучающих мероприятий и т.д.). В этой же категории выделяются управление коммуникацией (имеется в виду систематический сбор данных и обмен данными с участниками каналов), контроль дистрибьюторов (отслеживание стоимости и качества сервиса, оплата), оценка и корректировка работы участников канала, клиентской базы, условий и т.д.
Организация отдела продаж и разработка его стратегии. Определение задач и функций, структуры и штата отдела, распределение функций между его сотрудниками (по категориям товаров, группам клиентов, территориям и т.д.) и техподдержка отдела продаж.
Управление отделом продаж. Данная категория включает в себя планирование и контроль работы отдела продаж и его членов, подбор, наем и адаптацию новых сотрудников, их мотивацию и обучение. Также нужно отметить обмен опытом с другими подразделениями, оценку работы всего отдела и отдельных сотрудников, расчет стоимости продаж и регулирование издержек.
Наработка навыков персональных продаж и управления взаимоотношениями. Тут можно выделить создание и применение системы поиска новых клиентов, развитие навыков эффективных продаж (по всем циклам процесса продажи), повышение уровня сервиса и постпродажного ведения клиентов, учет и анализ персональных данных продаж.
Корректировка системы продаж. Анализ и корректировка всей системы работы, проводящиеся не реже одного раза в год.

Проводите регулярный анализ данных

Прежде всего, у вас должно быть чёткое понимание собственных бизнес-целей – чего вы хотите добиться? Не общая формулировка «рост продаж и прибыли», а конкретные цели:

Снижение среднего времени обработки звонка;
Повышение метрики Net Promoter Score;
Увеличение числа повторных обращений и т. д.

Далее для каждой задачи вы должны выбрать показательные метрики: хотите увеличить число звонков, которые за сутки совершают ваши сотрудники? Найдите в статистике Kickidler’a (отчет Рейтинг сотрудников) наиболее продуктивных работников и посмотрите, что они делают, каким образом. Потом сравните их данные с данными самых непродуктивных менеджеров – в чём разница? Есть ли какие-то повторяющиеся факторы, которые присутствуют у лучших, но отсутствуют у худших (или наоборот)?

Примеры ситуаций, на которые нужно обращать внимание:

В CRM у продавца низкие продажи – его клиенты не оставляют заказы – но по отчётам Kickidler вы видите, что он работает не меньше остальных. Это значит, что человек либо недостаточно компетентен, либо нарушает скрипты: он тратит время на работу, но результата нет. Нужно внимательно прослушать записи его звонков, определить проблему и провести с сотрудником дополнительное обучение по стандартам работы;
В CRM результаты в пределах нормы, но Kickidler показывает, что сотрудник работает буквально по 2-3 часа в день, а остальное время прокрастинирует. Это значит, что менеджер показывает очень высокую конверсию, но по каким-то причинам останавливается на выполнении минимальных KPI. Имеет смысл пересмотреть систему премирования, провести с сотрудником мотивационную беседу и постараться раскрыть его потенциал на все 100%;
Выборочная проверка звонков показывает, что менеджеры постоянно отступают от принятых в компании стандартов работы, но в CRM и Kickidler результаты хорошие. Это указывает на то, что ваши инструкции могут быть неоптимальными, а сотрудники просто избегают беседы об этом с руководством. В идеале нужно провести тестирование, сравнив результаты работы строго по скриптам с тем, как сейчас работают ваши подчинённые, и, если необходимо, скорректировать процессы;
В CRM результаты продавца стабильно высокие, но отчёты Kickidler показывают, что с каждым месяцем он тратит всё больше времени на достижение того же уровня продаж. Это – тревожный сигнал: он может свидетельствовать о том, что сотрудник взял на себя слишком большую нагрузку, а теперь начинает выгорать и переутомляться. Стоит задуматься о том, не предоставить ли такому работнику отпуск или не провести ли с ним беседу об изменении его подхода к труду.

Определяя такие проблемы, вы можете как избежать проблем, так и найти зоны роста: провести дополнительное обучение специалистов работе с используемым ПО. Скорректировать бизнес-процессы, упростить их. И так далее.

АBC-анализ клиентской базы.

Не все клиенты одинаково прибыльны! Правило Парето гласит, что лишь «20 % наших клиентов обеспечивают 80 % нашей прибыли». У большинства компаний это соотношение более близко к 30% на 70% но ,суть от этого не меняется: от работы с меньшей частью клиентов компания получает большую часть прибыли.

Как использовать эту информацию?

Выделим самую прибыльную часть клиентов. Для этого возьмём данные по объемам продаж различным клиентам за последний год.
Отсортируем их по объему покупок нашей продукции и рассчитаем две величины:

накопленную долю в клиентской базе а. — долю количества клиентов, купивших за прошлый год не меньше, чем i-йклиент;
накопленную долю в объеме продаж Ь. — долю в суммарном объёме продаж количества клиентов, купивших за прошлый год не меньше, чем i-й клиент.

Определим, по какому клиенту у нас сумма этих долей примерно равна 100%.

Пусть у нас имеется п клиентов, которые что-то купили в прошлом году, — пронумеруем их от 1 до п, причем самый большой объем продаж будет у клиента № 1, второй по величине — у № 2 и т. д. Соответственно, объем продаж по каждому клиенту обозначим x₁, x₂ …. x_n, а суммарный объем продаж — X, который будет равен соответственно Х= x₁+ x₂+ … x_n . Формулы для расчета необходимых величин приведены в таблице.

Сумма долей у одного из клиентов окажется равной 100 %. Обозначив номер этого клиента как k, мы можем получить соотношение «a_k % наших клиентов приносит нам b_k% доходов» — это и будет вариант правила Парето для вашей компании.

После этого возьмем только ту часть клиентов, которая оказалась в таблице ниже клиента под номером k, и проведем анализ еще раз. Предположим, что в обоих случаях у вас получилось соотношение 30:70.


Таблица 21 Расчет накопленных долей в клиентской базе и объеме продаж
Клиент	Накопленная доля в клиентской базе a.	Накопленная доля в объеме продаж Ь;	Сумма долей
Клиент № 1			a₁+b₁
Клиент № 2			a2+b₂
Клиент № 3			a₃+b₃

Клиент № k			a_k+b_k = 100%
Клиент № (n — 1)			a_n-1+b_n-1
Клиент № п			a_n+b_n

Если требуется реформировать целое подразделение, чтобы начать управлять процессом продаж, нужно делать это постепенно. Иначе собственные подчиненные, недовольные резким изменением рабочего процесса, будут саботировать продажи. Удобно использовать уже разработанный алгоритм действий.

На первом этапе определяются стадии и этапы процесса продаж. Для каждой стадии выбираются ключевые показатели продуктивности. На их основе выстраивается система мотивации персонала – KPI. Показатели должны быть привязаны к главной цели компании. На основе разработанной системы менеджеры по продажам отныне будут получать премию.

На втором этапе разрабатывается регламент и стандарты работы, чтобы персоналу было легче адаптироваться к новой системе. Затем новая система мотивации вместе с регламентами и стандартами презентуется работникам. Важно донести до них:

новые цели компании;
ожидаемые результаты;
выгоды для компании и сотрудников в случае достижения целей;
принципы новой системы начисления гонорара.

После этого работникам потребуется некоторое время, чтобы адаптироваться к новым требованиям. Но уже в течение 2–3 недель должны появиться первые положительные результаты. Если они не появляются, у персонала снижается мотивация.

На следующем этапе можно вносить новые изменения, если они требуются. Для этого нужно проанализировать текущие результаты и сравнить их с запланированными. Если результаты не устраивают, необходимо найти в системе управления продажами слабые места и устранить их.

Инструменты и методы оперативного управления продажами

От грамотно построенного управления продажами выигрывают все. Организация получает больше прибыли. Как показывает практика, фирмы с построенной системой управления продают на 15–20 % больше.

Менеджерам по продажам управление тоже облегчает жизнь. Чем точнее руководитель проработал систему управления, тем проще продавцам работать на пике своей продуктивности. Так как продавцы четко понимают свои обязанности, систему мотивации, они более лояльны и преданны компании. Значит, уменьшается текучка кадров и РОПу не нужно постоянно искать новых работников, обучать их.

Менеджеры не только выполняют планы продаж, но и предоставляют клиентам лучший сервис. Это сказывается на имидже компании в глазах клиентов. Фирма получает больше довольных и постоянных покупателей.

Системное, комплексное управление продажами есть лишь в малой части компаний. У многих управление не приносит ожидаемых результатов. Основная причина этого – неправильно поставленные цели. Необходимо понять, для чего планируется провести реформу всей системы и внести изменения. Вот лишь несколько примеров цели:

увеличение прибыли, выручки или общего объема продаж;
повышение продуктивности работы менеджеров по продажам;
подбор стиля управления;
изучение целевой аудитории;
выбор продукта из продуктового ассортимента, который выгоднее продавать.

Затем цель декомпозируется, то есть разделяется на мелкие задачи, решение которых приближает к достижению цели. В зависимости от поставленной цели нужно использовать подходящие инструменты и проводить мероприятия. Инструменты и мероприятия позволяют объединить процессы и быстрее достигнуть цель.

Стратегию управления продажами можно разработать самостоятельно, но сначала нужно понять основные правила и принципы. Два ключевых критерия, которым должна соответствовать стратегия управления – директивность и оптимизационность. Первый критерий означает, что руководство компании обязано заранее обозначить цель, выраженную в конкретных показателях. Например, если компания хочет увеличить продажи, то нужно заранее установить показатель и его величину. В итоге достижение или недостижение цели за заданный период становится методом оценки стратегии.

Второй критерий означает комплексное воздействие как на каналы сбыта, так и на отдел продаж. Только в этом случае получается достигнуть цели.

новые цели компании;
ожидаемые результаты;
выгоды для компании и сотрудников в случае достижения целей;
принципы новой системы начисления гонорара.

Система управления отделом продаж строится на четкой постановке целей, поэтому, чтобы выстроить качественный контроль, важно поставить KPI (ключевые показатели эффективности).

Например, Крис Макалистер, президент компании-дистрибьютора гусеничных тракторов в Индианаполисе, увеличил эффективность всего отдела таким образом: убрал фиксированный оклад и ввел новую систему бонусов. На зарплату пятерых менеджеров отдела продаж выделил треть общей прибыли компании. Они поняли, что если продадут мало, то при дележе каждый заработает не так уж много.

Что сделали менеджеры? Объединились! Больше никто не старался вырваться вперед, а наоборот — сильные подтягивали слабых. Так им удалось склонить двоих клиентов полностью оснастить фирмы оборудованием Макалистера, а это десятки машин и сотни запчастей.

Таким образом, за год бонусы менеджеров стали в два раза больше их прежних заработков. Они были довольны и стабильно перевыполняли планы. Продажи подскочили на 25%, а прибыль выросла на 30%.

Определите главную цель, к которой движется компания, а также сопутствующие задачи, которые помогут продвинуться к этой цели.

Цель: увеличить продажи в пять раз.

Сопутствующая задача: продавать на 10% больше каждый месяц.

Что конкретно должны сделать менеджеры, чтобы достичь общей цели? Сколько звонков/писем нужно, чтобы лид прошел по воронке продаж?

Цель: заключить 5 сделок в октябре.Сколько лидов надо захватить для этого: 10.

Как захватить: сделать 50 холодных звонков, написать 10 писем, проверять входящие заявки каждый час.

Чтобы обучать сотрудников, важно понимать, что конкретно нужно подтянуть каждому менеджеру. Для этого у вас должна быть составлена матрица компетенций менеджера. Это список требований, который предъявляется к сотруднику для качественного выполнения работы.

Например, менеджеру по продажам необходимы стрессоустойчивость, навыки переговоров, навыки самопрезентации, знание продукта и его преимуществ, умение выявлять потребности клиента и т. д.

Оцените каждого сотрудника по этим критериям — насколько сильно у него развита та или иная компетенция. В результате вы будете знать, что именно нужно подтянуть сотрудникам и какое обучение выбрать.

Любые знания требуют закрепления, иначе вы потратите время и деньги компании на обучение впустую. После обучения обязательно давайте домашние задания сотрудникам для отработки навыков. Лучше всего сразу внедрять новые знания в работу. Устраивайте экзамены после обучения, чтобы контролировать, насколько хорошо сотрудники усвоили новый материал.

Используя опыт успешных представителей бизнеса, можно лучше узнать, как управлять отделом продаж. Мотивируйте своих сотрудников, обучайте, ставьте четкие задачи, грамотно контролируйте их действия и делайте все, чтобы они достигали успехов. Ведь чем успешнее они, тем больше денег зарабатываете вы.

Автор: Дарья Милакова

Все отрасли
Сфера услуг
Реклама и маркетинг
Торговля
Другое

Урок 6. Управление продажами: инструменты, принципы, методы

1. Модель продаж. Формирование и четкое описание функциональной модели продаж в компании с определением состава, функций и задач всех участников системы продаж, а так же постоянное определение актуальности модели продаж и корректировка модели продаж при необходимости.

2. Отбор, найм и формирование кадрового резерва коммерческого персонала компании. Это набор методик и способов поиска и вербовки сотрудников определенного психотипа, с набором определенных компетенций и навыков.

3. Стажировка и обучение коммерческого персонала. Набор процессов, документов и медийных материалов, которые позволяют в кротчайшие сроки вводить новых сотрудников в систему продаж компании с гарантированным результатом, а также постоянно развивать необходимые навыки у сотрудников коммерческого блока компании.

4. Планирование и прогнозирования продаж. Методы определения годовых планов продаж, способы их декомпозиции по каналам продаж, продуктам, менеджерам, целевым аудиториям. Контроль исполнения текущих планов продаж за счет Системы План Прогноз Отчет.

5. Управление менеджерами по продажам. Регламенты, должностные инструкции, описание основных и вспомогательных бизнес-процессов, которые четко определяют, что должен делать каждый сотрудник отдела продаж и коммерческого блока, направленные на обеспечение и контроль интенсивности и качества действий сотрудников.

6. Мотивация менеджеров по продажам и руководителей системы управления продажами. Методы выделения ценного конечного продукта каждого сотрудника и разработка материальной и не материальной мотивации, призванной повышать эффективность действий и вовлеченность сотрудников коммерческого блока.

7. Контроль показателей деятельности системы продаж. Определение типов и видов опережающих и конечных показателей (KPI) системы продаж, частоты их замеров, которые в полном объему характеризуют текущее состояние системы продаж в целом и ее отдельных элементов.

8. Отчетность участников системы продаж. Формирование и использование в управление системой продаж наборов отчетов всех сотрудников коммерческого блока, четко описывающие их текущие действия и позволяющие прогнозировать и оценивать конечные результаты.

9. КАМ (key account manager). Система управление взаимоотношениями с ключевыми клиентами, которые формируют значительную часть объемов продаж компании.

10. Периодические мероприятия. Определенное количество стандартных коллективных мероприятий и правила их проведения, направленных на подведение итогов, планирование, постановку задач, выработки решений, контролю оперативной деятельности и развитию сотрудников коммерческого блока.

11. Личная и командная эффективность. Список принципов, правил работы и взаимодействия всех сотрудников коммерческого блока, направленные на повышение производительности труда.

12. Корпоративная культура и ценности. Методы разработки правил и парадигм компании, направлявших всех сотрудников работать без принуждения и поддерживать основополагающие принципы компании, которые компания транслирует рынку и своим клиентам.

Итак, система управление продажами это найм и адаптация «правильных» людей, управление, мотивация и развитие сотрудников, контроль и постоянное улучшение эффективности всех сотрудников и системы в целом для улучшения финансовых показателей коммерческого блока или достижения поставленных рыночных целей.

Возврат к списку

Управление продажами на предприятии — процесс комплексный, многоплановый и неоднозначный. Неоднозначность заключается в отсутствии единого подхода: для кого-то управлять продажами означает мотивировать людей, ответственных за реализацию продукта, другие убеждены, что для успешных продаж работать прежде всего необходимо с каналами сбыта, третьи делают акцент на автоматизации взаимодействия с клиентами. Исходя из этого, под управлением продажами имеет смысл понимать как мотивацию персонала, так и усовершенствование бизнес-процессов, что в комплексе приведет к ощутимому росту прибыли.

Важно!
Эффективное управление продажами — залог не просто высокой прибыли, но и самого существования компании. По статистике 60% фирм, которым не удалось выстроить собственную систему сбыта, закрываются в течение первых трех лет.

Для того чтобы быть эффективной, система управления продажами должна быть комплексной, объединяющей большое количество элементов, среди них:

Определение целевой аудитории: адресные сегменты и их потребности, оптимальный ценовой диапазон, стратегические ниши рынка и тактика освоения новых направлений.
Действующие каналы распределения: возможные типы каналов распределения, получение информации от потенциальных дилеров и дистрибьюторов, изучение потребностей и условий, при которых возможно сотрудничество.
Управление каналами: планирование продаж отдельно для каждого канала, обучение и стимулирование участников системы сбыта, поддержание обратной связи, постоянный контроль над качеством работы, корректировка условий с учетом результатов.
Организация отдела продаж: постановка четких задач, распределение функций, формирование штата и техническая поддержка.
Управление отделом продаж: четкое планирование, мотивация сотрудников, обмен опытом, общее подведение итогов, оценка работы отдела и личного вклада каждого работника, определение стоимости продаж.
Управление взаимоотношениями: поиск потенциальных клиентов, выстраивание продаж под потребности конкретных клиентов, презентации и переговоры, подбор аргументов, заключение сделок.
Корректировка системы продаж: общая оценка системы и ее регулирование в зависимости от результатов.

Такова теоретическая модель, которая гарантирует предприятию 100% успеха в вопросах завоевания рыночных сегментов. Воплотить ее на практике сегодня могут лишь немногие компании. Руководители российских фирм предпочитают выбирать в качестве ключевых несколько позиций и бросать на них все силы. Фрагментарная схема далека от идеальной, и поэтому интерес к управлению продажами в деловом сообществе растет. Обязательными инструментами становятся планирование продаж, повышение профессионального уровня специалистов и автоматизация процессов.

Внедрение CRM-системы — длительный и многоэтапный процесс. Он требует заинтересованности со стороны персонала и постоянного контроля со стороны руководства компании. Обычно процедура внедрения проходит несколько этапов:

Планирование. Происходит определение целей и задач внедрения CRM-системы управления продажами, выявление связи между проблемами в общении с клиентами и организацией системы управления. Необходимо составить план внедрения отдельных модулей и блоков системы, объем финансирования, назначить ответственных за систему лиц.
Оптимизация бизнес-процессов. Следует составить список функций, которые необходимы в работе с клиентами, распределить их по отделам и конкретным работникам, наладить контроль. Такой анализ позволяет увидеть «провалы», дублирования, бесконтрольные участки и другие недочеты, тормозящие развитие бизнеса. Не исключено, что некоторые сотрудники воспримут нововведения негативно. Руководителю важно своевременно провести разъяснительные беседы и постараться привить единую CRM-идеологию.
Оптимизация системы коммуникаций в рамках ключевых бизнес-процессов. Максимум усилий компании направляется на создание единой сети коммуникаций для общего доступа к базам данных. Важно позаботиться о мощностях рабочих станций, которые обеспечат передачу больших объемов информации и обработку большого числа запросов.
Создание клиентской базы данных. В базу заносят характеристики активных и потенциальных контрагентов, разделенные на группы по наименованиям, фамилиям, должностям контактных лиц и т.д. Перед внесением в базу следует исключить дублирующие данные.
Выбор ПО. Универсальной CRM-системы для управления продажами нет. Только в России их существует свыше 100, различных по цене и функционалу. Выбирая программный комплекс, необходимо соотносить его возможности с задачами компании. Недостаточная функциональность обернется затратами на приобретение дополнительных программ. Слишком сложный программный комплекс может оказаться невостребованным или мешать пользовательскому восприятию системы.
Выбирать программный комплекс должна группа экспертов из числа специалистов разного профиля во главе с представителем руководящего звена.
Внедрение ПО. Обычно этап внедрения берет на себя компания-разработчик. Однако сотрудникам предприятия полезно принять участие в процессе для получения опыта. Программный комплекс адаптируется к условиям конкретной компании, а знания, полученные первыми пользователями, являются практически уникальными. Для того, чтобы не потерять их, когда обученные сотрудники уйдут, следует подготовить детальную инструкцию по использованию CRM для каждого рабочего места.
Оценка эффективности системы управления продажами. Эффективность — это способность внедренной системы помочь в достижении целей и ее соответствие стратегии развития бизнеса. Наиболее распространенные критерии оценки: степень лояльности клиентов и эффективность взаимоотношений с ними (количество сделок, число отказов, прибыльность и т.д.). Оценить эффект от использования CRM-системы можно и через показатели снижения трудозатрат, рост работоспособности, повышение процента удержания клиентов.

Таковы общие рекомендации по внедрению CRM-системы для управления продажами. Они подходят для всех компаний вне зависимости от масштаба, особенностей бизнеса и стиля руководства. При этом не следует забывать, что у каждого предприятия есть свои особенности, а значит, ему требуется собственная схема.

Пытаясь сэкономить, многие руководители работают над созданием системы эффективного управления продажами в компании самостоятельно, выбирают CRM на базе стандартных модулей, надеясь позже адаптировать их под свой бизнес. Это создает ненужные риски: проблемы с интеграцией, технические сбои, затягивание сроков и т.д. Корпоративный программный продукт требует профессионального подхода. О преимуществах сотрудничества с опытными консультантами нам рассказал Сергей Шевченко, руководитель практики «Построение системы продаж» КСК групп:

«Обращение к профессионалам гарантирует вам решение, которое на 100% будет отвечать задачам и потребностям вашей фирмы. Вы экономите время и ресурсы, получая готовый продукт и, что важно, обученную команду продавцов. Что касается инвестиционных вложений: четко выстроенная система позволяет повысить продажи в короткий срок. Например, один из проектов КСК групп увеличил заказчику оборот с 5 до 6 млрд. руб. всего за год. Я знаю массу примеров, когда услуги консультантов окупаются в считанные дни, ведь настройка занимает в среднем три месяца, а продажи начинают возрастать почти сразу. Параллельно с внедрением ПО специалисты КСК групп устраняют возможные ошибки, проводят интеграцию с внешними базами данных, электронной почтой, телефонией. Мы обеспечиваем нашим клиентам полное техническое сопровождение. Еще момент: мы никогда не предлагаем функционал, который окажется невостребованным, поскольку внимательно изучаем цели фирмы клиента, ее положение на рынке и перспективы, подбирая только те решения, которые будут реализованы в разумные сроки и с максимальной отдачей».

В процессе работы с клиентами продавец осуществляет несколько типовых видов работ:

телефонный звонок (входящий или исходящий);
демонстрация товара или услуги;
переговоры с клиентом;
подготовка коммерческого предложения;
выставление счета и т. п.

Если у руководителя отдела продаж есть информация о том, сколько работ разных типов проводит каждый из менеджеров, то он может сопоставить эти данные с достигаемыми менеджерами результатами. Например, мы имеем следующие данные

Количество проведенных менеджерами работ за квартал

Работы \ Менеджеры	Семин	Газаев	Романцев
Демонстрации, шт.	18	22	45
Исходящие звонки, шт.	814	631	640
Подготовленные коммерческие предложения, шт.	64	61	74
Объем продаж за квартал, тыс. руб.	370	490	930

На основе этих данных мы невозможно точносказать, что привело к выдающимся результатам менеджера Романцева, — мы лишь знаем, что он вообщеделал в отчетном квартале. Но, посмотрев на таблицу внимательно, мы можем сделать вывод, что Романцев провел значительно больше выездов к клиенту для демонстрации продукта, чем его коллеги, и скорее всего этим объясняется тот факт, что он продал на самую большую сумму.

Лучшие правила работы для менеджеров по продажам можно получить на основе анализа работы лучших менеджеров по продажам.

Результатом такого анализа может быть установление норматива для сотрудников отдела продаж по минимальному числу встреч с клиентами за квартал.

Оперативное управление продажами

Деньги не мотивируют, деньги контролируют.

Константин Бакшт

Один из главных методов управления отделом продаж — психологическая мотивация. Развитие навыков, повышение прибыли менеджера — это хорошо, но нужно добиться, чтобы сотрудник как можно дольше оставался лояльным, продолжал хотеть работать именно в этой компании. Регулярное проведение тренингов по развитию отдела продаж, формированию командного духа, тимбилдинг, донесение до персонала миссии компании, обучение сотрудников отдела продаж, в том числе и онлайн, — все это будет психологической мотивацией менеджеров.

Мы уже упоминали о не менее важном методе управления — об анализе накопленных данных о коммерческой работе менеджеров. Руководитель отдела продаж должен ежедневно отслеживать статистику результатов. Ниже приведен пример статистической таблицы (см. рис. 1).

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ: РЕГУЛЯРНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Регулярное управление каналом продаж строится на постоянном поиске разрывов в системе управления и предвидении их последствий. Цель, которую вы сформулировали на этапе III, обязательно будет реализовываться со сбоями.

Обратите внимание, что специального контроля РОПа будут требовать следующие моменты в управлении каналами продаж:

в дилерском канале будут возникать постоянные проблемы с определением верной цены продукта/услуги, дисконтов на отдельные поставки и периоды сотрудничества с клиентами;
в дистрибьюторском и розничном каналах будет возникать задача по управлению ассортиментной матрицей;
в корпоративном канале будет необходимо решать вопросы с кредитными линиями для ключевых клиентов;
практически в любом канале будут возникать запросы на дополнительные внебюджетные затраты на продвижение.

Зачем нужна система продаж и почему с ней лучше, чем без нее

Конечная цель построения системы продаж — увеличение прибыли. Достигается за счет увеличения объемов продаж и снижения расходов. Помимо реализации главной цели, создание системы продаж дает ряд преимуществ:

Работа коммерческого отдела становится предсказуемой: вы всегда знаете, какой рекламный бюджет необходимо выделить, чтобы получить определенный доход. И можете прогнозировать объем прибыли.
Если что-то идет не так, то вы всегда можете быстро узнать, где именно система «проседает», и оперативно принять необходимые меры.
Вы не зависите от конкретных сотрудников. HR-отдел работает, как конвейер, который можно быстро запустить в случае появления вакансии, быстро найти стажеров, быстро их обучить и выпустить “в поле”.

Забота о продукте

Вы главный мотиватор своих сотрудников. Покажите, что относитесь с вниманием к продаваемому продукту, а также к команде и заказчикам. Так вы создадите доверительные отношения руководитель — подчиненный. Кроме того, менеджеры смогут сильнее верить в пользу продукта, который продают.
Конкурсы

Любовь к соревнованиям в крови у каждого продавца. Проведите конкурс на лучшего менеджера. Соревновательный процесс и оценивание работы друг друга подтолкнут их развиваться еще больше, чтобы в следующий раз оказаться лучшим. Учитывайте не только количество завершенных сделок, но и объем проведенных встреч, сделанных звонков и коммерческих предложений и т. д.
Признание

Как любому человеку, продавцу важно признание его заслуг. Обязательно благодарите менеджеров за инициативу, привлечение новых клиентов, удачные сделки. Это поможет им работать еще лучше и добиваться все новых целей и все больших продаж, а вам позволит более эффективно управлять отделом.
Обмен знаниями

У руководителей часто не хватает времени, чтобы обучить младших продавцов. В этом случае привлекайте более опытных членов команды. Проведение обучения пойдет на пользу старшим менеджерам, ведь они будут показывать пример, а значит, хорошо подготовятся. Новички же смогут быстрее втянуться в процесс и получить все необходимые знания для успешной работы.